Struktur Birokrasi

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Para implementor kebijakan mungkin tahu apa yang harus dikerjakan dan memiliki keinginan dan sumberdaya yang cukup untuk melakukannya, namun mereka mungkin masih dicegah di dalam implementasi oleh struktur organisasi dimana mereka layani. Dua karakteristik utama dari birokrasi ini adalah prosedur pengoprasian standar (standar operating procedure/SOP) dan fragmentasi. Yang pertama berkembang sebagai respon-respon internal pada waktu dan sumber implementasi terbatas dan keinginan atas keseragaman di dalam operasi organisasi kompleks dan organisasi yang tersebar secara luas; mereka sering kali tetap efektif disebabkan oleh kurangnya efektivitas birokrasi. Yang terakhir pada dasarnya terjadi dari tekanan di luar unit birokrasi sebagai komite legislatif, kelompok kepentingan, pejabat, eksekutif, konstitusi negara bagian charter kota, dan sifat dari kebijakan luas mempengaruhi organisasi birokrasi publik. tentu saja, agen juga mmencoba untuk mempengaruhi struktur formalnya.

Meskipun perbedaan aslinya dari karakteristik organisasional ini, SOP dan fragmentasi birokrasi keduanya mungkin menghalangi implementasi kebijakan. Mereka sering merintangi berbagai perubahan dalam kebijakan, memboroskan sumberdaya, membangkitkan tindakan-tindakan yang tidak dikehendaki, merintangi koordinasi, mengacaukan pejabat dalam yuridiksi tingkat bawah, terjadi di dalam kebijakan kerja pada tujuan silang, dan organisasional. Dalam bab ini akan dieksplorasikan konsekuensi SOP dan Fragmentasi untuk implementasi sebagaimana juga berbagai alasan untuk pengembangannya.

1.2.Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah dijelaskan diatas kami dapat merumuskan masalah sebagai berikut :

1.      Jelaskan pengertian, alasan, masalah dan keunggulan mengenai Standar Operasional Prosedur?

2.      Jelaskan mengenai apa yang disebut dengan Fragmentasi?

3.      Sebutkan kosekuensi dari Fragmentasi?

1.3.Tujuan Masalah

Dari rumusan masalah yang telah disebutkan wujuan dari maakalah ini adalah untuk mengetahui :

1.      Pengertian, alasan, masalah dan keunggulan mengenai Standar Operasional Prosedur

2.      Definisi Fragmentasi

3.      Konsekuensi dari Fragmentasi

BAB II

PEMBAHASAN

2.1    Standar Operasional Prosedur

Prosedur pengoperasian standar (SOP) adalah rutin yang memungkinkan para pejabat publik untuk membuat berbagai keputusan setap hari. Apakah publik sedang membicarakan kepolisian dalam patroli membuat keputusan cepat mengenai apakah seseorang berbahaya atau pekrja insidental (caseworker) Administrasi Jaminan Sosial memutuskan tentang kecakapan seseorang karena keuntungannya, ditemukan bahwa SOP ini umumnya digunakan. Alasan SOP banyak digunakan dan efek SOP dalam implementasi kebijakan di uji dalam bagian ini.

2.1.1.      Alasan Membuat SOP

SOP menghemat waktu, dan waktu adalah berharga. Jika pekerja insidental (caseworker) harus menciptakan suatu aturan baru untuk setiap hari klien potensial, beberapa masyarakat akan dibantu. Sehingga petunjuk yang rinci ditulis untuk mencakup sebanyak mungkin situasi khusus sebagaimana para pejabat bisa antisipasi. SOP juga membawa keseragaman ke dalam organisasi kompleks, dan pengadilan adalah lebih baik dilayani jika peraturan diterapkan secara seragam. Adalah benar bagi implementasi kebijakan kesejahteraan yang mendistribusikan keuntungan kepada yang membutuhkan, sebagaimana untuk kebijakan undang-undang kriminal yang memberikan sanksi. Keseragaman juga membuat personalia tidak bisa ditukar. Seorang tentara bisa di transfer pada tempat manapun di dunia dan masih tau cara menjalankan sebuah fungsi dengan mengacu pada buku petunjuk yang tepat.

Sering kali SOP perlu karena kurangnya sumberdaya. Para pejabat biasanya kurang staf untuk riset masalah seluruhnya, meskipun mereka mesti mampu membuat keputusan secara cepat. Dengan demikian, situasi kompleks disederhanakan. Sebagai ganti dari evaluasi seksama setiap kemampuan siswa individu, guru yang sibuk mungkin bergantung pada isyarat, semacam sikap siswa, perkataan, pakaian, sikap, orang tua, atau perilakunya, sebagai dasar keputusan mengenai seleksi disiplin atau arah.

Sebuah studi implementasi undang-undang Massachusetts mengungkapkan dalam hal ini. Hukum mewajibkan distrik sekolah untuk mengdentifikasikan, menilai, dan mengacu anak-anak dengan kebutuhan pendidikan khusus dan mengembangkan berbagai rencana untuk pendidikannya. Undang-undang menciptakan sejumlah beban kertas kerja yang besar untuk para pejabat sekolah dan banyak meningkatkan beban kerja. Sebelum melewati hukum ini, beberapa anak harus dievaluasi dan lebih sedikit orang terlibat di dalam proses evaluasi. Setelah pemberlakuan, rencana pendidikan harus dituliskan lebih rinci lagi, diselesaikan lebih cepat, dan disirkulasikan hingga kepada audiensi yang lebih luas. Personalia sekolah kekurangan (Short-handed) dan tidak bisa melakukan apa saja yang hukum syaratkan. Kurangnya sumber daya menciptakan sebuah ketegangan yang tidak terelakkan lagi diantara pendidikan individualisasi dan pengolahan massa.

Para pejabat sekolah Massachusetts dipaksa untuk membagi (cut corners). Mereka tidak membantu semua kebutuhan pendidikan siswa relevan, dan mereka menjadwalkan penilaian dalam hubungannya dengan anak-anak yang tidak memungkinkan untuk membebani biaya utang ekstra sistem sekolah. Anak-anak yang memenuhi kebutuhan personalia sekolah yang ingin mempraktekkan bidang studinya individualnya juga menerima perhatian khusus. Para pejabat sekolah mengurangi waktu dimana para pejabat siswa dialokasikan untuk spesialis, menghargai kelompok di atas perlakuan individu, dan memakai spesialis dalam pelatihan bukan para instruktur yang berpengalaman. Mereka juga membenturkan (short-circuited) persyaratan untuk menyelesaikan formulir dan untuk mengkuti prosedur yang dialoksasikan untuk mengalokasikan kepentingan orang tua. Dengan demikian, ada sebuah kebutuhan konstan untuk menrutinisasikan, untuk mengalokasikan sumberdaya, dan untuk mendefinisikan tugas dalam berbagai cara dimana solusi yang bisa diterima diberikan kepada permintaan kebijakan baru.

Berfokus pada fungsi spesialisasinya, birokrat sering mengembangkan “visi terowongan (tunnel vision)” dan membantu secara perlahan ke dalam SOP. Lagi pula, “sekali persyaratan dan praktek  ini dilembagakan, hal ini cenderung efektif lama setelah kondisi yang membangkitkannya telah menghilang,” tulis ilmuwan politik herbert Kaufman. Rutin ini tidak secara beraturan diuji kembal, dan hal ini memiliki keuntungan untuk para birokrat yang seperti halnya kebanyakan orang, memilih stabilitas untuk menukar dan konsensus  terhadap konflik. Jika SOP tidak secara serius ditinjau kembali, penataan yang ada akan berlanjut. Perwakilan kepentingan organisasional yang berselisih dimana telah diakomodasikan dalam kekhawatiran SOP terbaru yang menegosiasikannya mungkin terjadi di dalam prosedur yang kurang memuaskan. Berbagai organisasi juga terhalang dalam penggantian SOP-nya dengan banyak “menghabis-habiskan (sunk cost)” waktu, tenaga, dan uang yang telah memasuki ke dalam pengembangan rutin ini.

Individu secara pribadi juga memakai SOP. Sebagai contoh, petugas pinjaman bank sering memakai ras, etnisitas, atau alamat seorang sebagai suatu kriteria primer untuk membuat atau menolak pinjaman. Meskipun prosedur ini adalah diskriminasi, juga digunakan karena menyederhanakan proses pembuatan keputusan. Untuk mengakhiri perilaku semacam ini, kebijakan mesti mengatasi daya tarik dari rutin pembuatan keputusan sebagaimana juga menyatakan tanggungjawab implementasi baru.

2.2.2    Masalah dengan SOP

            Sementara SOP menghemat waktu dengan memungkinkan pejabat untuk menghindari membuat penilaian individu tentang situasi tertentu, mereka mungkin tidak terlibat dalam banyak kasus dan dapat menghambat pelaksanaan berbagai kebijakan. Meskipun dirancang untuk membuat kebijakan menerapkan lebih mudah-setidaknya dalam teori - SOP dapat berfungsi sebagai hambatan untuk bertindak. Pejabat telah memiliki banyak rencana yang digagalkan oleh praktek pemerintah standar. Mereka tentu frustrasi Presiden Franklin D. Roosevelt

Standar prosedur operasi dapat menghalangi pelaksanaan kebijakan dengan menghambat perubahan. Dirancang untuk situasi yang khas, SOPS efektif dalam kondisi yang tidak biasa. Mereka sangat tidak memadai selama krisis ketika pengecualian terhadap aturan sering diberlakukan. Pada tahun 1962 US menemukan kehadiran rudal Soviet di Kuba dan bereaksi dengan memblokade pulau tersebut. Presiden John F Kennedy sangat prihatin tentang intersepsi awal kapal Soviet dan ia mengirim menteri pertahanan Robert McNamara untuk memeriksa dengan kepala operasi angkatan laut George Anderson pada prosedur yang diikuti. McNamara menekankan kepada anderson bahwa presiden tidak ingin mengikuti SOP normal di mana oleh kapal mempertaruhkan tenggelam jika menolak untuk tunduk kepada yang naik dan dicari. Kennedy tidak ingin untuk mendorong Uni Soviet terhadap pembalasan. Tetapi Admiral Anderson tidak koperatif. Pada satu titik dalam diskusi, ia melambaikan manual peraturan angkatan laut dalam menghadapi sekretaris dan berteriak, "itu semua di sini". Untuk itu McNamara menjawab "saya tidak peduli apa yang akan dilakukan John Paul Jones. Saya ingin tahu apa yang akan anda lakukan. Percakapan berakhir dengan Laksamana meminta Menteri Pertahanan untuk meninggalkan dan membiarkan angkatan laut menjalankan blokade sesuai prosedur yang ditetapkan.

SOPS mungkin juga tidak cocok untuk beberapa kebijakan rutin. Biro Narkotika dan Obat-obatan Berbahaya (BNDD) dikhususkan dalam operasi penyamaran. Ketika menerima tanggungjawab untuk sebuah program untuk mengontrol pemindahan obat dari pabrik ke grosir. Untuk mengungkap pengalihan, perbedaan jenis personel dan prosedur penyelidikan yang diperlukan. Namun program peraturan baru tidak pernah mendapat dukungan yang memadai dari lembaga dan personel yang diberi status yang lebih rendah dalam hal gaji dan otoritas daripada karyawan BNDD lainnya. Tidak ada program pelatihan khusus disediakan, tidak ada sistem evaluasi personel baru yang sedang dalam pengembangan dan prosedur untuk menargetkan dan mengawasi penyelidikan tidak didefinisikan dengan baik.

BNND tidak sendirian dalam memiliki SOP yang tidak memadai untuk pengawasan obat. Salah satu fungsi utama dari Departemen Luar Negeri adalah untuk menjaga hubungan dengan pemerintah asing. Oleh karena itu, sulit untuk itu untuk menekan pemerintah ke arah tujuan tertentu. Sebaliknya attemping untuk menekan pemerintah, Negara lebih memilih untuk mengandalkan sistem internasional yang rumit yang "berkomitmen" dengan kebijakan negara-negara tetapi tidak memberikan sarana untuk pengawasan yang efektif dari kinerja atau kuat sanksi untuk mendorong itu. Sayangnya, pendekatan rutin ini belum terbukti sangat berguna untuk memobilisasi pemerintah asing untuk assit upaya untuk mengendalikan narkotika di AS.

Pada Social Security Administration (SSA), SOP digunakan untuk mengelola program asuransi sosial yang didirikan. Ketika pejabat Medicare dibebani tanggung jawab baru untuk biaya kesehatan, tetapi masalah berkembang. Mereka terbiasa untuk menjalankan program "pembayaran" bukan program kesehatan. Oleh karena itu, mereka memiliki sedikit minat dalam keterlibatan secara rinci dalam keputusan perawatan kesehatan seperti yang melibatkan perencanaan dan penganggaran. Karena keakraban mereka dengan mengevaluasi klaim asuransi individu untuk pembayaran sesuai SSA difokuskan pada penolakan klaim dalam menanggapi perawatan kesehatan yang tidak perlu atau ditemukan. Hanya setelah komite keuangan senat mengkritik SSA mengadopsi peran aktif dalam biaya penahanan dan bahkan kemudian hanya dianggap sebagai kisaran sempit pilihan. Tidak ada yang konsisten dengan prinsip badan perlindungan lingkungan baru asuransi sosial.

Beberapa oposisi di awal program US Navy Polaris rudal dapat dikaitkan dengan kesulitan perwira angkatan laut yang harus menyesuaikan diri dengan perubahan, banyak dari karir mereka terancam oleh inovasi adalah senjata utama. Program Polaris disukai orang dengan jenis tertentu pelatihan (terutama di kapal selam) pada orang lain.petugas yang tidak terbiasa dengan teknologi modern ditemukan pernyataan untuk menghargai manfaat dari rudal baru. Polaris juga diperlukan perubahan dalam tradisi komandan angkatan laut dan kru untuk setiap kapal. Untuk meningkatkan efektivitas konsep dua awak dikembangkan untuk setiap kapal selam polaris rountines lama didirikan menjadi hambatan untuk inovasi teknologi dan perencanaan yang matang dan bureaucractics upaya substansial diperlukan untuk mengatasinya.

            Keengganan untuk menerima tanggungjawab baru untuk program non hibah, pelaksanaan program-program baru, tetapi juga dapat mencegah pelaksanaan sebagian atau seluruh kebijakan. Karena layanan Kesehatan Amerika Serikat sebagai sebuah organisasi apolitis, sangat profesional, berorientasi pada penelitian yang dikembangkan standar kesehatan harus ditegakkan oleh pejabat negara dan lokal, itu menolak kewenangan untuk mengatur kualitas udara di akhir 1950-an. Layanan Kesehatan Amerika membanggakan diri pada hubungan baiknya dengan pejabat kesehatan negara bagian dan lokal. Memiliki kekuatan penegakkan sendiri, itu berpendapat, akan menurunkan inisiatif dan kewenangan pejabat, dan mengganggu kerjasama yang erat yang ada antara berbagai tingkat pemerintahan.

Sering mengalami keterlambatan adalah akibat dari SOP. Wali kota New York ingin menutup tempat pembakaran sampah kecil yang mengeluarkan banyak biaya dan polusi udara. Tempat pembakaran sampah ini disediakan panas untuk garasi. Sebelum itu di tutup, alternatif sumber panas yang dibutuhkan dapat ditemukan. Sanitasi Biro Rekayasa harus membuat kontrak untuk menyewa seorang insinyur luar untuk merancang sistem pemanas baru. Kemudian kontrak harus disetujui oleh divisi rekayasan Biro anggaran. Para insinyur Biro anggaran. Para insinyur sanitasi sibuk, mereka tidak melihat desain sistem pemanas kecil sebagai prioritas. Begitupula biro anggaran. Tempat pembakaran sampah tetap berdiri selama tiga tahun.

Tindakan yang tidak diinginkan. Beberapa SOP menyebabkan organisasi untuk mengambil tindakan pejabat superior yang tidak diinginkan, karena krisis rudal Kuba menggambarkan secara dramatis. Meskipun rangka eksplisit Presiden Kennedy ini, bahwa pertemuan awal dengan kapal Soviet tidak melibatkan kapal selam Soviet, angkatan laut Amerika Serikat menurut prosedur yang ditetapkan, digunakan program “Pemburu-Pembunuh” melawan kapal selam Soviet dalam 600 mill dari benua Amerika juga mengikuti standar prosedur “Pemburu-Pembunuh”, angkatan laut memaksa beberapa marinir Soviet ke permukaan. Tindakan ini tidak diperintahkan oleh Presiden atau Sekretaris. Itu terjadi karena... pejabat Amerika yang berpura pura mempunyai kekuasaan pada angkatan laut tidak pernah membayangkan standar tatacara menggantikan perintah. SOPs menjadi sangat menempelkan pada organisasi dan sulit untuk mengontrol bahkan di saata krisis.

Selama krisis rudal Kuba, Komando Udara mematuhi strategi SOP. Hal tersebut mengirim B-47 pembom sarat dengan senjata nuklir untuk 40 bandara sipil di seluruh Negeri, meskipun kegiatan ini bertentangan dengan Menteri Pertahanan McNamara, yaitu “tidak ada kota doktrin,” dirancang untuk mencegah Uni Soviet menyerang pusat-pusat populasi di luar AS. Selain itu, beberapa bandara pembom dikirim berada di wilayah tenggara negara dan dalam jangkauan operasional rudal di Kuba.

SOP dan lainnya masih beroperasi selama krisis. Sebuah kapal intelijen luar AS pada misi rutin mendekati pantai Kuba, dan pesawat mata-mata U-2, pada rutinitas belum berpotensi misi provoaktif, menyimpang atas Uni Soviet. Tidak ada yang berpikir untuk memesan kapal tidak berlayar atau pesawat tidak terbang. Salah satu dari operasi ini bisa membahayakan kebijakan presiden dan meningkatkan krisis.

Kebijakan baru dengan praktek lama. Kebijakan adalah yang paling mungkin untuk memerlukan perubahan dalam perilaku organisasi dan karena itu yang paling mungkin pelaksanaannya terhalang oleh SOP. Ada pepatah lama bahwa militer selalu siap untuk melawan perang terakhir. Gambaran tentara Amerika bertempur di tahun-tahun awal di Vietnam seolah-olah mereka berada di dataran Eropa Tengah mendukung pandangan seperti itu.Tiap kali, Departemen Luar Negeri, Badan Pembangunan Internasional, dan Badan Informasi USA juga berperilaku seolah-olah mereka berperang sebelumnya. Semakin kebijakan baru membutuhkan perubahan dalam organisasi SOP, semakin kecil kemungkinan akan dilaksanakan sebagai desainer yang dimaksudkan. Sebagaimana telah kita lihat, organisasi biasanya sulit untuk mengubah cara mereka.

Jika sebuah organisasi relatif muda atau jka omset tersebut telah dalam substansial dalam personilnya, SOP mungkin lebih mudah untuk berubah karena mereka kurang tertanam daripada yang tua, organisasi lebih stabil. Jika suatu organisasi memiliki waktu yang banyak untuk menggunakan SOP atau jika undang-undang baru ini sangat jelas dan sempit tertulis bahwa organisasi memiliki sedikit deskresi. SOP yang tidak kondusif untuk menerapkan kebijakan baru juga mungkin lebih mudah untuk berubah.

Karena SOP kadang-kadang sulit menempatkan di jalan perubahan, pembuat kebijakan atas mungkin mencoba untuk menghindari tos tanggungjawab agensi yang ada untuk program baru. Sebagai Presiden Johnson pernah berkata, “yang terbaik adalah pembunuh ide baru yaitu untuk memasukkannya ke dalam agen tertua”. Ketika Administrasi Bisnis kecil didirikan pada tahun 1953, itu tidak dimasukkan ke dalam Departemen Perdagangan (dianggap terlalu berorientasi pada bisnis besar), dan Kantor Peluang Ekonomi tidak di tempatkan di Departemen Kesehatan, Pendidikan dan Kesejahteraan pada tahun 1964. Sementara penciptaan sebuah badan baru dapat memfasilitasi implementasi kebijakan, pendekatan semacam ini tidak selalu layak karena biaya tambahan dari badan baru, dukungan politik bagi agen tua, atau kebutuhan untuk menkoordinasi program terkait

2.2.3    Keunggulan SOP

            Sebagaimana telah kita lihat, SOP dapat dan tidak menghambat implementasi kebijakan dalam banyak cara. Namun, mereka kadang-kadang dapat membantu organisasi beradaptasi dengan perubahan. Army Corps of Engineers tradisional telah menjadi organisasi konstruksi berorientasi dengan komitmen yang kuat untuk pengembangan sumber daya. Namun setelah diberlakukannya Undang-undang Kebijakan Lingkungan Nasional (NEPA) pada tahun 1969, itu mengalami reorganisasi besar untuk menciptakan insfrastruktur yang dibutuhkan untuk menggabungkan perhatianberdasarkan keadaan alam sekitar ke pengambilan keputusan tersebut. Mempekerjakan pegawai baru kesadaran lingkungan, dan melembagakan perencanaan lebih terbuka proyeknya. Sementara kualitas lingkungan tetap merupakan fungsi tambahan dari Corps, membuat perubahan yang lebih daripada kebanyakan pengamat akan diprediksi.

            Korps mungkin lebih mudah beradaptasi dengan perubahan karena itu di dalamnya “organisasi kendur.” Salah satu penulis menjelaskan, “itu besar, program menyebar terdiri dari diperpanjang, didefinisikan dengan baik namun perencanaan prosedur dimanipulasi, dimana komponen baru bisa dimasukan". Itu lebih mudah dan tidak terlalu mengganggu untuk masalah lingkungan ke dalam proses pengambilan keputusan dibandingkan itu untuk lembaga dengan program perencanaan jangka pendek yang lebih kecil, kurang beragam, dan lebih untuk melakukannya. Selain itu, lembaga hibah pemberian seperti laku Perumahan dan Pembangunan Perkotaan dan Administration Jalan Raya federal tidak mungkin untuk memiliki banyak kontrol sebagai Korps lebih perencanaan dan alur kerja.

2.2  Fragmentasi

Aspek kedua dari struktur birokrasi yang akan kita perhatikan adalah fragmentasi. Fragmentasi adalah penyebaran tanggung jawab untuk area kebijakan antara beberapa unit organisasi.

Luasnya fragmentasi pemerintah tersebar luas. Dalam bidang kesejahteraan, lebih dari 100 layanan manusia Federal program yang dikelola oleh 10 departemen dan lembaga yang berbeda. Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan memiliki tanggung jawab untuk Bantuan untuk program anak-anak. the Departement of Perumahan dan Pembangunan Perkotaan menyediakan perumahan. Bantuan bagi masyarakat miskin, Departemen pertanian menjalankan program kupon makanan dan Depatment Tenaga Kerja mengelola program pelatihan tenaga kerja dan memberikan bantuan dalam memperoleh pekerjaan.

Sebagaimana telah kita lihat, kekuatan untuk melakukan hal-hal di pemerintah Amerika secara luas tersebar baik di dalam dan di antara cabang-cabang dan tingkat pemerintahan. Dalam Mei 1978 pidato menganjurkan reformasi layanan sipil, Presiden Carter menyatakan. Ada terlalu banyak lembaga, melakukan terlalu banyak hal, tumpang tindih terlalu sering, koordinasi juga jarang, membuang-buang uang terlalu banyak dan melakukan terlalu sedikit untuk memecahkan masalah nyata.

Semakin aktor dan lembaga yang terlibat dengan kebijakan tertentu Andari lebih saling tergantung keputusan mereka, semakin sedikit kemungkinan keberhasilan pelaksanaan. Pada bagian ini kita akan exmine penyebab fragmentasi dalam pemerintahan dan konsekuensi dari fragmentasi untuk implementasi kebijakan.

Mengapa fragmentasi?

Seringkali kita tidak tahu di mana untuk menempatkan program di lembaga Wich dan kami tidak terlalu peduli di mana ia pergi, kami hanya ingin memastikan itu bisa diberlakukan. Itulah salah satu alasan mengapa pemerintah teratur sekarang.

Dengan demikian Joseph Califano, penasihat Presiden Lyndon B.Johnson tentang isu-isu domestik 1965-1969 menjelaskan birokrasi terfragmentasi. Cara lain untuk menjelaskan fragmentasi adalah untuk mempertimbangkan tiga aktor dalam sistem politik nasional yang mendukung fragmentasi karena alasan mereka sendiri kongres, badan-badan federal, dan kelompok-kelompok kepentingan.

Selama bertahun-tahun kongres telah menciptakan banyak lembaga yang terpisah dan disukai hibah kategoris yang menetapkan kewenangan dan dana untuk lembaga tertentu tertentu untuk mengawasi lebih dekat dan campur tangan lebih mudah dalam administrasi kebijakan. Pendispersi tanggung jawab untuk area kebijakan juga menyebar "rumput" untuk komite kongres. Dalam kebijakan sumber daya air, tiga komite di rumah dan tiga commitiees di senat memiliki otoritas atas tentara Corps of Engineers, layanan konservasi tanah, dan biro reklamasi, masing-masing. Tak satu pun dari komite ini ingin melepaskan cengkeramannya atas lembaga ini. Dengan demikian, lembaga dan program yang menangani masalah umum tetap dibagi antara tiga departemen.

Seperti komite kongres, lembaga yang posesif tentang yurisdiksi mereka. Biasanya departemen atau lembaga kepala penuh semangat menentang reorganisasi eksekutif itu melanggar batas atas lingkup pengaruh mereka. Misalnya presiden Xixon mengeluarkan instruksi kepada kepala CIA Richard Helms menugaskan dia. Sebagai direktur activies intelijen pusat termasuk penyusunan anggaran komunitas intelijen konsolidasi dan koordinasi activies kecerdasan Departemen negara, Pertahanan, dan Departemen Keuangan, perlawanan Keamanan Nasional untuk direktif presiden, terutama dari Departemen Pertahanan. Helms tahu ia tidak bisa memenangkan pertempuran birokrasi, sehingga hal-hal terus seperti yang terjadi di masa lalu meskipun urutan presiden.

Dalam proposal fiskal 1980 anggarannya, Presiden Carter meminta agar dana untuk program penyalahgunaan narkoba negara dibagi menjadi tunggal, hibah konsolidasi untuk kesehatan mental, obat, dan layanan penyalahgunaan alkohol. Kongres menolak untuk menyetujui proposal ini. Namun, Profesional dalam program alkohol dan penyalahgunaan narkoba takut bahwa program mereka akan diturunkan jika mereka kehilangan identitas legislatif mereka terpisah dan digabungkan dengan program kesehatan mental. Mereka memblokir presiden mencoba untuk mengurangi program Fragmentasi.

Kelompok kepentingan adalah kekuatan ketiga yang mendukung fragmentasi. Ketika Lyndon Johnson mencoba untuk memindahkan Administrasi Maritim dari Departemen Perdagangan Departemen Perhubungan, ia berhasil ditentang oleh AFL-CIO. Meskipun masuk akal administratif untuk rumah Administrasi Maritim dengan instansi transportasi terkait lainnya, pemimpin buruh dikhawatirkan reorganisasi birokrasi akan membahayakan hubungan dekat mereka dengan Administrasi Maritim. Untuk alasan yang sama AFL CIO berhasil menentang upaya Johnson untuk menggabungkan Departemen tenaga kerja dan Perdagangan. Grup juga mengembangkan hubungan kerja yang erat dengan komite kongres dan tidak ingin kehilangan akses khusus mereka dalam reorganisasi yurisdiksi komite yang mungkin mengikuti reorganisasi cabang eksekutif.

Pengaruh yang sama beroperasi pada skala yang lebih kecil di tingkat negara bagian dan lokal. Florida konsolidasi sejumlah layanan sosial menjadi Kesehatan dan Rehabilitasi Layanan komprehensif Department (HRS). Ketika reformasi ini gagal untuk mengkoordinasikan pelayanan di tingkat daerah, legislatif menciptakan 11 kabupaten layanan di seluruh negara bagian, yang masing-masing akan dipimpin oleh seorang direktur yang akan mengkoordinasikan kegiatan instansi pelayanan sosial negara di daerah itu. Kepala dinas setempat, daripada melaporkan kembali ke kepala dinas mereka di ibukota negara, akan melaporkan kepada direktur layanan lokal. Selain itu, kantor-kantor negara setempat untuk berada bersama-sama untuk kenyamanan klien.

Meskipun beberapa keberhasilan awal, pendekatan ini terintegrasi untuk menyediakan pelayanan manusia bertemu dengan oposisi dari kelompok profesional. Asosiasi Rehabilitasi Nasional membujuk Kongres bahwa layanan kejuruan dan rehabilitasi harus disediakan "oleh tunggal dengan persyaratan ini, Florida terpaksa mengubah struktur program rehabilitasinya. Meskipun mereka tetap dalam HRS, mereka memiliki anggaran yang terpisah, dan jalur kewenangan bagi mereka dilewati direktur layanan kabupaten. Dengan kata lain, program rehabilitasi dioperasikan dalam struktur administratif yang terpisah di HRS.

Seringkali kombinasi kelompok kepentingan dan komite legislatif menentang reorganisasi. Departemen baru Pendidikan terdiri hampir secara eksklusif dari program pendidikan dari Departemen lama Kesehatan, Pendidikan dan Kesejahteraan, Kepala Star, Pendidikan India, program makan siang sekolah. GI manfaat tagihan, pelatihan tenaga kerja, dan beberapa program pendidikan kejuruan dan rehabilitasi tetap di mana mereka, karena bertentangan dengan mereka dipindahkan. Misalnya, Komite Pertanian Senat menentang perubahan karena takut kehilangan tanggung jawab pengawasan untuk program gizi anak, dan Asosiasi Bagian Layanan Makanan Amerika menentang perubahan karena takut gizi tidak akan menjadi prioritas utama para pendidik.

Salah satu alasan usulan Carter untuk Departemen baru Sumber Daya Alam gagal melewati Kongres oposisi dari industri kayu. Jika jasa hutan dipindahkan dari Departemen Pertanian ke Departemen baru seperti yang disebut dalam rencana presiden, itu akan menjadi lebih menarik pada perlindungan lingkungan dari produksi kayu, pakar industri berpendapat, DPR dan Senat komite pertanian, takut kehilangan yurisdiksi atas ini dan program lainnya, juga sangat menentang departemen baru.

Negara bagian dan pemerintah lokal sering dibebani dengan konstitusi negara atau piagam kota yang memberi  mandat terfragmentasi pada stuktur adminitrasi. Beban tambahan adalah terfragmentasi-nya organisasi administrasi federal. Karena pemerintah negara bagian dan lokal sangat bergantung pada hibah federal, struktur administrasi mereka sering mencerminkan orang-orang dari pemerintah federal. Meskipun hal ini mungkin meningkatkan kemampuan mereka untuk menangani para pejabat federal, hal itu menambah fragmentasi di tingkat negara bagian dan lokal. Misalnya, lembaga pendidikan negara cenderung mencerminkan struktur organisasi federal yang sangat terfragmentasi untuk program kategoris dalam pendidikan, menambahkan hambatan untuk kebijakan pendidikan yang koheren. Tampaknya ada sedikit perencanaan di seluruh negara bagian untuk atau koordinasi bantuan pendidikan federal, melainkan kebijakan dan pedoman untuk setiap program yang terpisah.

Sifat kebijakan publik juga merupakan faktor dalam memproduksi fragmentasi. kebijakan yang luas, seperti yang berhubungan dengan perlindungan lingkungan, yang multidimensi dan tumpang tindih dengan dimensi kebijakan lain, seperti pertanian, trasnsportation, rekreasi, dan energi. Dengan demikian, instansi pemerintah tidak dapat dengan mudah diatur sekitar satu bidang kebijakan.

2.3  Konsekuensi dari fragmentasi

Fragmentasi menyiratkan difusi tanggung jawab, dan ini membuat koordinasi kebijakan yang sulit. sumber daya dan wewenang yang diperlukan untuk menyerang masalah komprehensif sering didistribusikan di antara banyak unit birokrasi.

Pada awal 1970-an organisasi yang terlibat dalam pengendalian obat bisa menghasilkan banyak terdakwa-informan, tetapi mereka tidak memiliki kapasitas untuk menindaklanjuti lead informan disediakan. Tidak ada sistem intelijen nasional untuk membantu agen mengevaluasi kontribusi potensi informan, dan tidak ada tempat pusat di mana informasi tersedia dapat dilaporkan atau disimpan, apalagi efektif dianalisis dan disebarluaskan. garis yurisdiksi tidak mudah disilangkan, sehingga informan diperlakukan sebagai milik eksklusif petugas menangkap mereka dan tidak dapat segera digunakan dalam yurisdiksi lain. Bahkan ada masalah dalam bergerak informan dalam yurisdiksi lembaga tunggal (seperti dari Manhattan ke Brooklyn). Demikian pula, masing-masing instansi memiliki seperangkat terbatas tacties investigasi, keterampilan, dan sistem pendukung di pembuangan. Daripada menggambar pada berbagai sumber daya yang tersedia untuk seluruh pemerintah, masing-masing instansi membuat pilihan taktis dalam kasus spesifik atas dasar informasi sendiri.

Agensi federal yang bertanggung jawab terhadap memperjuangkan hukum dan peraturan yang berlaku mengatur narkoba dan kelancaran zat; rindu untuk immobilize lembaga peredaran narkoba ~

Dalam Drug Enforcement Administration, diciptakan pada tahun 1973 untuk memimpin upaya federal untuk mengontrol pasokan obat terlarang, koordinasi antara aparat penegak dan analis intelijen miskin. Aparat penegak merasa mereka bisa menangani fungsi intelijen sendiri, dan karena mereka mendominasi lembaga mereka sendiri, fungsi intelijen terpadu akan menerima beberapa sumber, dan analis intelijen akan menikmati sedikit pengaruh. Untuk intelijen menjadi berguna. Namun, itu harus dikoordinasikan dengan penegakan dan digunakan oleh agen. Secara organisasi, ini jelas situasi yang tidak-menang.

Keputusan itu dibuat untuk mendirikan sebuah kantor yang terpisah dari Intelijen, tapi agen penegakan dan personel intelijen terus perseteruan. Kantor baru, dilihat oleh agen sebagai kompetisi daripada dukungan, sebagian besar diabaikan. Ini tidak menerima sumber daya yang memadai dan secara keseluruhan, tidak meningkatkan kemampuan intelijennya. untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk, peran pengawasan kunci dalam divisi intelijen diberikan kepada peronnel penegakan yang lemah baik keterampilan manajemen umum dan keahlian intelijen. Dalam keadaan organisasi, kartu (penentu) yang ditumpuk lagi sukses.

Setelah berlalunya 1966 Demonstrasi Kota dan Pembangunan Metropolitan Act, yang Departemen Perumahan dan Pembangunan Perkotaan meminta kerjasama dari instansi lain. Menerapkan "Model Kota" Program Presiden Johnson adalah usaha besar. Tindakan memberi hibah ke kota-kota yang dipilih untuk merestrukturisasi seluruh lingkungan lingkungan yang dipilih untuk proyek percontohan. Dana dapat digunakan untuk pendidikan, antikemiskinan, dan program sosial lainnya, serta untuk perumahan dan perbaikan fisik. Perumahan dan Pembangunan Perkotaan terutama ingin prioritas diberikan untuk memberikan aplikasi yang tumbuh dari program Model Kota, fleksibilitas dalam administrasi peraturan hibah, persentase besar uang Program perkotaan dialokasikan untuk proyek-proyek Kota Model lokal, dan tenaga kerja dari lembaga pengembangan masyarakat baru dibuat sebagai saluran tunggal untuk semua bantuan federal mempengaruhi lingkungan Model. Itu tidak akan terjadi.

Pejabat pembaharuan perkotaan dalam Perumahan dan Pembangunan Perkotaan sendiri enggan untuk bekerja sama dengan Badan Pengembangan Masyarakat dengan memberikan suara dalam perencanaan proyek pembaharuan atau meninjau otoritas atas tanaman akhir. Ada masalah dalam mengkoordinasikan program lain Perumahan dan Pembangunan Perkotaan juga. Lebih buruk dari ini, bagaimanapun, adalah tindakan departemen dan lembaga lainnya. Ada masalah penyaluran Departemen Kesehatan, Pendidikan dan dana Kesejahteraan melalui Agen Pengembangan Masyarakat. Sebagian besar dana Departemen Kesehatan, Pendidikan dan Kesejahteraan dengan kategori hibah bantuan dialokasikan sesuai dengan rumus dan rencana negara. Selain itu, banyak Departemen Kesehatan, Pendidikan dan Kesejahteraan biro kepala dan pejabat daerah yang simpatik terhadap permintaan Perumahan dan Pembangunan Perkotaan. Departemen Tenaga Kerja tidak bekerja sama banyak pada program pelatihan tenaga kerja, dan Kantor Peluang Ekonomi menentang koordinasi karena komitmennya untuk lembaga aksi masyarakat sendiri. Meskipun upaya yang gigih, dukungan tinggi dari Gedung Putih, dan pejabat ramah di departemen lain, Perumahan dan Pembangunan Perkotaan menerima kerjasama kecil dalam melaksanakan program Model Kota. Selanjutnya analisis program mengungkapkan bahwa "hampir semua kategori hibah dalam program bantuan terus mempertahankan aplikasi dan perencanaan kebutuhan mereka sendiri, kriteria sendiri ulasan dan prosedur, dan memprioritaskan rasa mereka sendiri”

Demikian pula, ketika Presiden Johnson ingin mendirikan "pusat pelayanan satu atap" untuk menyediakan akses mudah ke layanan sosial federal di lingkungan perkotaan, pertengkaran birokrasi di tingkat nasional dan negara mencegah sebagian besar dari mereka dari pembukaan. The Departemen Tenaga Kerja, Kantor Peluang Ekonomi, dan Departemen Perumahan dan Pembangunan Perkotaan semua ingin pusat layanan untuk menanggung nama mereka dengan mengesampingkan yang lain.

Duplikasi dalam penyediaan layanan publik adalah hasil lain dari fragmentasi birokrasi. Meskipun dalam beberapa kasus duplikasi yang bermanfaat - ketergantungan pada satu sumber informasi yang tidak pernah ideal - biasanya menghambat pelaksanaan dengan membuang-buang sumber daya yang langka itu, seperti yang kita lihat dalam Bab 3, dapat dimanfaatkan dengan lebih baik dalam mengimplementasikannya kebijakan.

Pada tahun 1971 Presiden Nixon mengeluh:                                                 

Departemen Pertanian .. menemukan bahwa kepemilikannya di tenaga kerja pertanian dibagi di Departemen Tenaga Kerja, hal untuk perusahaan pertanian dibagi oleh Small Business Administration, dan kepedulian untuk menyediakan transportasi yang memadai untuk produk pertanian dibagi oleh Departemen Perhubungan. Perdagangan, Tenaga Kerja dan Departemen Pertanian menduplikasi satu sama lain dalam mengumpulkan statistik ekonomi, namun mereka menggunakan komputer dan teknik statistik yang sering tidak sesuai ... Wilayah yang sama dapat menerima dua atau lebih hibah untuk proyek yang sama.

Tujuh tahun kemudian, Presiden Carter mengemukakan hal yang serupa:

Tidak ada...Setidaknya 75 lembaga dan 164.000 karyawan federal di polisi atau bekerja di bagian investigasi. Banyak dari mereka menduplikasi atau tumpang tindih dalam upaya penegakan hukum menjadi upaya yang sia-sia...

            Fragmentasi dapat berpengaruh di dua atau lebih dari instansi kerja, dalam tujuan yang berlawanan. Kutipan dari Rhicard Nixon:

            ”Proyek DASS satu departemen. Contohnya memperlambat aliran air ke hilir, proyek reklamasi departemen lain. Satu instansi menginginkan membangun sebuah proyek pembangkit listrik di sungai tertentu sementara instansi lain sedang berusaha untuk mempertahankan area yang sama agar tetap natural. Departemen yang berbeda mengikuti aturan yang berbeda untuk memproduksi kayu dan konservasi, untuk peternakan, pencegahan kebakaran dan untuk aktivitas rekreasi di daerah yang mereka kontrol. Meskipun daerah tersebut berdekatan”.

Tidak hanya konflik itu saja yang dapat mengalahkan tujuan dari program yang sudah dibentuk, tetapi mereka juga memaksa pejabat publik untuk menghabiskan waktu dan tenaga agar bernegosiasi denga pihak lainnya. Tidak itu saja yang tak berguna, tetapi juga berdampak pada kompromi yang mewakili faktor persekutuan dari posisi pejabat semula. Sayangnya, ide-ide beranu dan asli dikorbankan untuk keharmonisan didalam pemerintahan.

Fragmentasi dari program pertanggungjawaban ialah sanagat besar, yang mana itu membuat kebingungan dan bahkan menguasai program yang yang seharusnya dilakukan. Pembicaraan di tahun 1978 bahwa federal/ pemerintah untuk komunitas ekonomi pembangunan, Presiden Carter menyebutkan adanya:

·         Lebih dari 11 program bantuan bisnis di lebih dari 10 lembaga

·         Sebanyak 46 program limbah terintergrasi di departemen berbeda, 2 di lembaga dependen dan 8 di komisi regional

·         Setidaknya 77 program perumahan berbeda di 15 lembaga yang berbeda

·         Sebanyak 60 program hibah transportasi di departemen transportasi dan 25 di lembaga lain

·         Dan 24 program terdaftar oleh 10 lembaga untuk tenaga kerja dan pelatihan.

Dengan susunan program seperti itu, maka tak heran banyak negara dan lembaga daerah mencari bantuan federal karena terlalu rumit untuk mengelola program tersebut. Kemungkinan pada jumlah yang besar tetapi keahlian untuk mencocokan program yang relevan dengan kualifikasi yang sesuai dan membutuhkan sebuah wilayah hukum. Sering tidak tersedia khususnya pada komunitas yang kecil.

BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Struktur organisasi yang melaksanakan kebijakan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap implementasi. Salah satu aspek struktural paling dasar dari setiap organisasi adalah prosedur operasi standar. Rutinitas ini untuk menangani situasi umum yang meresap di kedua organisasi publik dan privat. SOP menghemat waktu pelaksanaan yang memungkinkan mereka untuk mengambil jalan pintas dalam menangani keputusan. Mereka juga memberikan keseragaman dalam tindakan pejabat di cakupan dan organisasi yang tersebar luas. Yang pada gilirannya dapat mengakibatkan fleksibilitas yang lebih besar (orang dapat ditransfer dengan mudah dari satu lokasi ke lokasi lain) dan keadilan yang lebih besar dalam penerapan peraturan.

Kurangnya sumber daya yang diperlukan untuk penerapan kebijakan benar membantu account untuk sering menggunakan SOP. Pelaksana bisa memeriksa sepenuhnya dan secara pribadi untuk setiap situasi yang mereka hadapi. Sebaiknya mereka mengandalkan kebiasaan yang simple dengan membuat keputusan dan menyelaraskan tanggung jawab program dengan sumber daya yang ada. Suatu hal yang menjadi kebiasaan ditetapkan, mereka cenderung tetap berlaku menghalangi keinginan untuk stabilitas dan kurangnya konflik dan oleh tingginya biaya pengembangan SOP. Pelaksana mencari hal tersebut untuk keuntungan mereka agar mempertahankan status quo. Sayangnya SOP jarang di evaluasi kembali karena terkadang mereka menghalangi pengimplementasian sesuai yang mereka bantu.

Rutinitas yang dirancang untuk situasi di masa lampau dapat menghambat perubahan dalam kebijakan karena mereka tidak pantas atau tidak nyaman untuk situasi yang baru maupun program baru. Sementara kelemahan ini sangat jelas selama krisis saat keadaan dalam kebijakan mungkin sangat penting. SOP mungkin tak pantas juga untuk sebagian besar kebijakan rutin. Kebanyakan organisasi mempunyai kesulitan menyesuaikan diri dengan perubahan. Rutinitas familiar sering diterapkan untuk pertanggungjawaban baru, tapi mereka mungkin sangat menghambat pengimplementasian dengan terbatasnya fleksibilitas yang diperlukan untuk merespon situasi baru.

Berikut rutinitas standar yang mungkin memakan waktu dan boros. Setiap komponen dalam sistem yang harus menghapus program atau proyek menempatkan prioritas sendiri untuk tindakan pada mereka, prioritas yang biasanya tidak sama dengan mereka yang paling tertarik pada kebijakan-kebijakan baru. Pemborosan sumber daya yang langka penting untuk implementasi dapat terjadi ketika rutinitas yang dirancang untuk satu tujuan dipelihara dari waktu ke waktu dan diterapkan dalam situasi di mana mereka tidak diperlukan sama sekali.

Tidak hanya SOP kadang-kadang mencegah merupakan tindakan yang tepat, tetapi mereka juga dapat menyebabkan personel untuk mengambil tindakan pejabat senior tidak di inginkan.

SOP yang paling mungkin untuk menjadi penghambat dalam pelaksanaan kebijakan baru yang membutuhkan mode baru operasi atau jenis tenaga untuk melaksanakannya. Selain itu, lebih kebijakan membutuhkan perubahan dalam rutinitas organisasi, semakin besar probabilitas SOP semakin menghambat implementasi. Birokrasi di mana SOP tidak ^tertanam baik karena kebaruan dinas atau tingginya tingkat menyerahkan petugas - dapat menjadi lebih responsif guna kebutuhan untuk rutinitas organisasi baru . Demikian pula, lamanya pemimpin dan perilaku sudah jelas ditentukan dalam undang-undang dapat membantu dalam mengatasi rutinitas birokrasi yang tidak pantas. Dalam beberapa kasus memungkinkan untuk melangkahi organisasi yang ada dan SOP mereka dan menempatkan kebijakan baru di lembaga baru  kemudian dapat diprogram untuk menerapkannya.

Meskipun masalah pelaksanaan SOP dapat menimbulkan sebab, seringkali juga dapat membantu. Organisasi dengan prosedur perencanaan yang fleksibel dan kontrol yang besar atas program fleksibel mungkin lebih disesuaikan dengan tanggung jawab baru dari birokrasi tanpa dilakukannya karakteristik ini.

Sebuah fitur kedua struktur birokrasi yang secara signifikan mempengaruhi implementasi kebijakan adalah fragmentasi organisasi. Tanggung jawab untuk area kebijakan sering tersebar di antara beberapa organisasi, sering terjadi secara radikal desentralisasi kekuatan untuk mencapai tujuan kebijakan. Kongres dan legislatif lainnya menulis banyak lembaga yang terpisah menjadi undang-undang dalam rangka untuk mengamati mereka lebih dekat dan menentukan perilaku mereka. Memiliki banyak lembaga tersebar "rumput" dan kekuasaan yang menyertainya kepada anggota berbagai komite. Lembaga yang ada, seperti yang diharapkan, berjuang untuk mempertahankan fungsi mereka dan menentang upaya untuk membuat mereka mengkoordinasikan kebijakan mereka dengan lembaga menjalankan program terkait. Dikhawatirkan bahwa konsolidasi lembaga akan mengurangi akses khusus untuk pejabat atau mengubah secara substansial prioritas program yang ada, kelompok kepentingan juga dapat mendukung fragmentasi.

Semua itu mempengaruhi pada struktur birokrasi yang ditopang oleh konstitusi negara dan piagam kota, yang mandat struktur administrasinya terfragmentasi, dan program hibah federal, yang mendorong pemerintah negara bagian dan lokal untuk cermin fragmentasi di tingkat nasional. Kurangnya perhatian dari banyak pejabat memberi konsekuensi terhadap kebijakan baru untuk struktur organisasi pemerintahan dan multidimensi sifat kebijakan juga banyak berkontribusi terhadap fragmentasi.

Menghambat koordinasi itu mungkin konsekuensi terburuk dari fragmentasi birokrasi. Prioritas lembaga berbeda, dan birokrat tidak suka untuk mengkoordinasikan tindakan mereka dengan rekan-rekan mereka di lembaga-lembaga lainnya. Namun penyebaran kewenangan dan sumber daya untuk melaksanakan kebijakan yang kompleks memerlukan koordinasi untuk mengambil tempat. Kendala implementasi kebijakan yang efektif diperburuk ketika struktur pemerintahan terfragmentasi. Secara umum, semakin besar koordinasi yang diperlukan untuk menerapkan kebijakan, maka kesempatan untuk berhasil makin berkurang.

Fragmentasi seperti SOP mungkin membuang sumber daya yang langka. Tumpang tindih dan duplikasi yang terjadi dalam pelayanan publik, sementara kadang-kadang di satu sisi bisa menguntungkan dengan meminimalkan bahaya lebih dari ketergantungan pada satu sumber informasi, biasanya membuang dana dan berarti kekuasaan.

Jika satu lembaga mencoba untuk mengeringkan rawa sementara mencoba lagi untuk melestarikannya, proyek tidak mungkin untuk menjadi sukses. Ketika ada banyak lembaga yang difokuskan secara sempit berfungsi sekaligus, selalu ada kemungkinan bahwa beberapa dari mereka akan bekerja di lintas tujuan. Para pejabat harus menghabiskan waktu berharga untuk bernegosiasi satu sama lain untuk mengatasi situasi yang tidak menguntungkan ini. Kadang-kadang ide-ide inovatif hilang dalam upaya untuk keharmonisan intra-pemerintahan.

Potensi manfaat dari pelayanan pemerintah dapat menjadi kebingungan oleh susunan membingungkan dari program yang tersedia dan tidak dapat mengisolasi yang paling tepat untuk kebutuhan mereka dan yang mereka lolos. Hal ini terutama mungkin terjadi di wilayah hukum tanpa staf dengan keahlian dalam program hibah federal.

Fokus sempit dari berbagai lembaga karena fragmentasi memiliki dua konsekuensi lainnya yang merugikan pelaksanaan. Kadang-kadang tanggung jawab untuk area kebijakan begitu terfragmentasi bahwa tidak ada yang berakhir melaksanakan fungsi-fungsi tertentu. Dengan masing-masing lembaga yang memiliki yurisdiksi terbatas atas suatu wilayah, tugas-tugas penting bisa jatuh antara celah-celah organisasi. Fokus lembaga yang sempit juga bisa menghambat perubahan. Jika sebuah lembaga memiliki sedikit fleksibilitas dalam misi, ia akan mencoba untuk melestarikan esensi dan mungkin lebih cenderung untuk menolak kebijakan baru yang mengharuskan itu untuk berubah.