Masalah Kebijakan Publik

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Bab terakhir ini dimulai dengan pemeriksaan eksplisit dari apa yang telah tersirat sepanjang empat bab terakhir: komunikasi, sumber daya, disposisi, dan pengaruh penerapan struktur birokrasi secara tidak langsung maupun secara langsung, melalui interaksi mereka satu sama lain. Kedua, kita mempertimbangkan jenis kebijakan publik yang paling mungkin untuk menghadapi masalah pelaksanaan. Akhirnya, kita fokus pada pertanyaan meningkatkan implementasi. Teknik yang paling dasar untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah implementasi tindak lanjut. Tapi banyak pembuat kebijakan tidak pernah memantau keputusan dan perintah mereka untuk memastikan bahwa theyhave telah dilaksanakan dengan baik. Bab ini diakhiri dengan sekilas kemungkinan mengatasi akhir ini hambatan lain untuk pelaksanaan yang efektif

B.     Rumusan Masalah

1.      Apakah yang menjadi masalah dan prospek dalam kebijakan publik?

2.      Bagaimana solusi pemecahan masalah dalam Kebijakan publik?

BAB II

PEMBAHASAN

A.      Masalah dan prospek

Kebijakan tidak berakhir setelah tagihan dilewatkan. Perintah eksekutif atau peraturan administrasi dikeluarkan, atau keputusan peradilan diturunkan. Sebagaimana telah kita lihat, pelaksanaan keputusan ini mungkin memiliki dampak yang besar pada hasil kebijakan. Dalam melaksanakan kebijakan serta dalam perumusannya. Akomodasi harus dibuat untuk kepentingan politik, kelangkaan sumber daya, dan sifat birokrasi dan sistem politik kita.

Bab terakhir ini dimulai dengan pemeriksaan eksplisit dari apa yang telah tersirat sepanjang empat bab terakhir: komunikasi, sumber daya, disposisi, dan pengaruh penerapan struktur birokrasi secara tidak langsung maupun secara langsung, melalui interaksi mereka satu sama lain. Kedua, kita mempertimbangkan jenis kebijakan publik yang paling mungkin untuk menghadapi masalah pelaksanaan. Akhirnya, kita fokus pada pertanyaan meningkatkan implementasi. Teknik yang paling dasar untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah implementasi tindak lanjut. Tapi banyak pembuat kebijakan tidak pernah memantau keputusan dan perintah mereka untuk memastikan bahwa theyhave telah dilaksanakan dengan baik. Bab ini diakhiri dengan sekilas kemungkinan mengatasi akhir ini hambatan lain untuk pelaksanaan yang efektif.

B.      Interaksi antara faktor

Untuk saat ini kami telah berfokus pada pengaruh langsung faktor komunikasi, sumber daya, dan thispositions, dan struktur birokrasi implementasi kebijakan. Selain langsung mempengaruhi implementasi, bagaimanapun, mereka juga secara tidak langsung mempengaruhi melalui dampaknya terhadap satu sama lain. Dalam kata lain, komunikasi mempengaruhi sumber daya, disposisi, dan struktur birokrasi, yang pada gilirannya mempengaruhi implementasi. Gambar 6,1 pada halaman berikutnya menggambarkan interaksi ini.

Sebuah tinjauan singkat dari beberapa hubungan dari faktor-faktor ini saling akan memperjelas peran mereka dalam pelaksanaan.
Arahan yang tidak akurat ditransmisikan. Yang jelas, atau konsisten memberikan implementators dengan arah dalam menanggapi mereka. kebijaksanaan ini dapat dilakukan secara langsung atau melalui merumuskan petunjuk untuk pejabat tingkat yang lebih rendah. Setelah kebijaksanaan disediakan oleh penyimpangan dalam komunikasi, memungkinkan dipositions untuk ikut bermain. Mereka sangat mempengaruhi bagaimana pelaksana akan menerapkan kebijaksanaan mereka. Demikian pula, kebijaksanaan yang diberikan oleh komunikasi longgar memungkinkan pelaksana untuk terus menggunakan rutinitas mereka didirikan. Di sisi lain, komunikasi yang terlalu rinci dapat menurunkan moral dan kemandirian implementators, yang mengarah ke displecement tujuan dan pemborosan sumber daya berharga seperti keterampilan staf, kreativitas, dan kemampuan beradaptasi, dengan demikian, dampak dari komunikasi pada implementasi, dan birokrasi struktur.

Sumber juga secara tidak langsung mempengaruhi implementasi. Mereka berinteraksi dengan komunikasi dalam beberapa cara. Staf cukup dapat menghambat transmisi arahan kebijakan, seperti dalam kasus pengadilan. Tou pejabat kekurangan informasi sering menjadi penyebab dari ambiguitas dalam perintah pelaksanaannya. Pelaksana implementasi Communicatios dapat terhalang oleh kurangnya waktu untuk membayar perhatian penuh kepada mereka. SOP berada di bagian restion untuk sumber daya yang terbatas.

Sumber dapat mempengaruhi peran disposisi dalam implementasi juga. Jika sumber daya plientiful, individu dan organisasi yang terlibat dalam pelaksanaan akan memiliki lebih sedikit kebutuhan untuk compate antara themselvesto mempertahankan kepentingan personall dan organisasi mereka. Selain itu, semakin banyak sumber daya yang tersedia untuk agen, semakin mudah akan untuk itu bergeser prioritas dalam menanggapi tuntutan kebijakan baru di lingkungan. Converselly, staf terbatas dan pejabat pada satu tingkat secara efektif dapat mengontrol orang-orang di bawah tingkat-baik melalui perilaku pemantauan, memberikan insentif, atau berolahraga sanksi. Dengan demikian, mungkin ada lebih banyak kesempatan untuk implementasi untuk mencerminkan disposisi dari pejabat yurisdiksi tingkat yang lebih rendah.

Disposisi dari pelaksana mempengaruhi baik bagaimana mereka menafsirkan komunikasi kebijakan yang mereka terima dan apakah dan bagaimana mereka eraborate mereka dan mengirim mereka lebih bawah rantai komando. Disposisi juga mempengaruhi willingless pejabat menggunakan wewenang mereka atas nama pelaksanaan kebijakan. ketika sebuah program ditugaskan untuk agen bertentangan dengan misi utama lembaga (s). pelaksanaannya kemungkinan akan terdistorsi. personil Badan dapat mengalokasikan sumber daya priorityand rendah terbatas kebijakan. Converselly, implementators dari beberapa program dapat dibuang mengeluarkan lebih banyak sumber daya maka yang appropreate atas nama melindungi diri. Disposisi pelaksana dapat mendorong adopsi dan pemeliharaan SOP yang convendent untuk implementators tetapi kontraproduktif untuk implementasi. Disposisi juga merupakan penyebab utama dari fragmentasi bureaicratic sebagai unit organisasi berjuang untuk sumber daya dan otonomi. Sering membuang-buang sumber daya dalam proses.

Struktur birokrasi terfragmentasi dari pemerintah meningkatkan kemungkinan kegagalan komunikasi. Semakin banyak orang ketika harus menerima instruksi pelaksanaan, semakin besar kemungkinan distorsi pesan. Fragmentasi jelas membatasi thevability dari pejabat mengkoordinasikan semua sumber daya yang relevan tersedia untuk judisdictio a. Selain itu, interent inefisiensi di fragmantation dan dalam beberapa SOP limbah sumber daya yang langka.

Pragmatis  mempengaruhi disposisi dalam beberapa cara. Pembentukan berbagai lembaga dengan reaponsibilities sempit mendorong pengembangan sikap parokial antara birokrat. pada gilirannya ini menyebabkan infuhning birokrasi dan kurangnya kerjasama. Selain itu, beberapa titik akses untuk kepentingan pribadi yang diberikan oleh fragmentasi meningkatkan peluang untuk kepentingan ini untuk pelaksana tekanan untuk bertindak atas dasar disposisi pribadi mereka daripada perintah atasan mereka.

C.      Kebijakan menghadapi masalah pelaksanaan

Apakah jenis umum kebijakan  kemungkinan menghadapi masalah pelaksanaan? Setelah diperiksa dan menjelaskan dampak langsung dan tidak langsung pada omplementation kebijakan empat faktor penting, kita sekarang dalam posisi untuk mengatasi qustion ini.

Tipologi kebijakan yang biasa digunakan oleh para ilmuwan politik tidak melayani kami sangat baik dalam memeriksa pelaksanaan. Kebijakan yang beragam seperti hibah federal untuk pendidikan. undang-undang perlindungan lingkungan dan program weifare federal yang jelas adalah subtantively berbeda. Selain itu, mereka mewakili kebijakan distributif, peraturan dan redistributif, recpectively tiga jenis kebijakan mencari di masing-masing dari empat bab predwting: mereka semua mengalami masalah subtantial di omplementation. Thereforebto mencapai generalisasi luas tentang imprementation perlu untuk mengkategorikan kebijakan atas dasar karakteristik ather. Kami akan fokus pada kebijakan yang baru desentralisasi kontroversial, kompleks, krisis terkait, dan / atau ditetapkan oleh lembaga peradilan.

D.      kebijakan baru

kebijakan baru expecially sulit untuk menerapkan saluran berhasil dikembangkan dengan baik komunikasi belum eatablished, dan sering tujuan tidak jelas dan arahan konsisten. Kapan dengan rutinitas yang ada. Namun kebijakan baru dapat diubah oleh pelaksana agar sesuai dengan lama, SOP yang tidak pantas.

Program baru juga kemungkinan besar akan terhambat jika arahan yang terlalu spesifik. Ketika kebijakan baru itu sangat penting bahwa pelaksana menjadi kreatif dan memiliki fiexibility untuk beradaptasi mereka untuk keadaan yang tak terduga. Jika perilaku pelaksana diprogram terlalu erat, tujuan perpindahan, kekakuan, atau pengelakan regulasi dapat terjadi.

E.       Kebijakan desentralisasi.

Kebijakan yang membutuhkan upaya implementasi yang sangat terdesentralisasi sering menghadapi masalah pelaksanaan. pelaksanaan desentralisasi berarti bahwa pada akhirnya banyak orang yang terlibat dalam melaksanakannya. Kebijakan yang masuk dalam kategori ini adalah beragam: penegakan hukum. hak-hak sipil. perlindungan Konsumen. hibah federal pendidikan, perlindungan lingkungan, dan lain-lain. Untuk mengetahui bagaimana menerapkan kebijakan desentralisasi, setiap orang harus menerima instruksi. saluran transmisi sering primitif, namun. terutama untuk orang di tingkat pemerintahan yang lebih rendah atau di sektor swasta. Selain itu, lapisan lebih organisasi melalui mana komunikasi harus lulus dan lebih yang rumit, mereka lebih besar kemungkinan distorsi. ketika pelaksana utama dari kebijakan yang jauh dari orang-orang yang merumuskan petunjuk, kemungkinan pelaksana kesalahpahaman mereka arahan yang besar. Kadang-kadang kesalahpahaman yang disengaja, dan kadang-kadang itu adalah hasil dari persepsi selektif pelaksana.

Sumber yang sangat penting dalam pelaksanaan desentralisasi. Semakin banyak pelaksana yang terlibat, semakin banyak orang yang perilakunya harus dipantau. Namun informasi tentang kinerja pelaksana sering kurang. seperti personil untuk mengumpulkan dan mengevaluasi. Tidak hanya desentralisasi pelaksanaan menyiratkan sejumlah besar pelaksana, tapi mungkin keterlibatan dua atau lebih lembaga, cabang pemerintahan, atau tingkat pemerintahan. Sifat dari sistem politik Amerika memastikan bahwa tanggung jawab untuk banyak bidang kebijakan akan dibagikan. Akibatnya, masalah koordinasi organisasi yang berbeda, resistensi terhadap perubahan, kebingungan, program bekerja di lintas tujuan, limbah, dan fungsi jatuh antara batas-batas organisasi menghasilkan. Namun otoritas dan keterampilan manajemen yang diperlukan untuk mengatasi fragmentasi sering kurang dalam pemerintahan.

F.       Kebijakan kontroversial

Juga cenderung menghadapi masalah pelaksanaan adalah kebijakan sangat kontroversial. Bagian dari kebijakan kontroversial sering membutuhkan klausul jelas yang mencakup kompromi dan beberapa tujuan dari koalisi yang mendukungnya. Ambiguitas dalam hukum juga berfungsi untuk menghindari mengasingkan kelompok dalam masyarakat. Hal ini memungkinkan legislatif untuk menghindari akuntabilitas kebijakan dengan membiarkan cabang eksekutif atau komisi peraturan disalahkan ketika hukum diterapkan dalam situasi tertentu. Selain itu, kebijakan kontroversial sering memiliki banyak paritas sangat tertarik mencoba untuk mempengaruhi pelaksanaannya, situasi yang menghasilkan arahan kebijakan yang tidak konsisten.

Arahan kebijakan ambigu memberikan pelaksana baik di sektor publik dan swasta dengan kebijaksanaan. kebijaksanaan memungkinkan pelaksana untuk bertindak atas dasar disposisi mereka. Pelaksana mungkin terutama cenderung tidak setuju dengan kebijakan yang kontroversial dan karena itu mengabaikan beberapa persyaratan atau setidaknya selektif melihat mereka. Selain itu, kepentingan kebijakan bersaing dan kepentingan organisasi dan pribadi pelaksana dapat mengakibatkan oposisi terhadap pelaksanaan kebijakan kontroversial. perlawanan tersebut berkembang dalam lingkungan di mana pejabat tidak memiliki wewenang dan personil untuk memantau pelaksanaan.

G.     Kebijakan yang kompleks

Kebijakan kompleks berbagi banyak sifat-sifat kebijakan yang kontroversial. kebijakan yang kompleks biasanya memiliki beberapa tujuan, dan karena mereka rumit, pembuat kebijakan atas akan sering tidak tahu bagaimana untuk memberikan spesifik. hukum jelas hasil, yang menyediakan pelaksana dengan kebijaksanaan. Seperti kita ketahui, kebijaksanaan belum tentu akan dilakukan untuk memajukan tujuan, namun samar-samar, dari pembuat keputusan aslinya. kebijakan yang kompleks sering melibatkan hal-hal yang sangat teknis, dan inplementation mungkin menderita kekurangan personil benar terampil.

H.     Kebijakan krisis

Krisis, terutama yang melibatkan negara-negara lain, menyebabkan beban khusus dalam implementasi kebijakan. Mungkin mustahil untuk berkomunikasi dengan lawan, terutama jika rezim baru baru-baru ini datang ke kekuasaan. Dalam suatu krisis mungkin tidak ada waktu untuk membangun saluran baru komunikasi. pesan diplomatik yang dikirim antara negara-negara yang bermusuhan sering tidak jelas, dan sulit untuk menjelaskan mereka, setidaknya dalam jangka waktu yang singkat. Sumber juga mungkin menjadi masalah, baik dalam ketidakhadiran mereka (seperti dalam kasus sebuah unit militer yang besar, sangat mobile) atau kegagalan peralatan (seperti dalam kasus helikopter rusak di gurun 1-anian). situasi krisis sering panggilan untuk tindakan cepat, fleksibel, dan pembatasan tindakan yang tidak diinginkan. Namun didirikan rutinitas birokrasi yang tidak mudah berubah, terutama dalam semalam.

I.        Kebijakan peradilan

Keputusan pengadilan tampaknya sangat rentan terhadap slip dalam pelaksanaannya. Jalur formal untuk transmisi keputusan pengadilan yang hampir tidak ada, dan saluran informal sangat bisa diandalkan. keputusan pengadilan banding berakhir dalam laporan samar untuk menurunkan pengadilan untuk mengikuti prinsip-prinsip diucapkan oleh pengadilan yang lebih tinggi, dan hakim tidak dapat memulai kasus baru untuk mengklarifikasi keputusan mereka. Keputusan juga mungkin tampak tidak konsisten sebagai Hakim menolak masa lalu keputusan tanpa terang-terangan muncul untuk melakukannya.

Sumber daya yang memadai di cabang yudisial sama-sama menyusahkan bagi implementasi. Pengadilan kekurangan personil untuk memantau kepatuhan dengan keputusan mereka. Sementara iniplementation keputusan yang jelas oleh individu atau lembaga yang sangat terlihat mungkin relatif mudah untuk mengidentifikasi, situasi seperti atipikal. Kurang kewenangan untuk melakukan tindakan sendiri, hakim harus bergantung pada orang lain untuk membawa kasus mengenai ketidakpatuhan kepada mereka. Namun manfaat dari banyak keputusan pengadilan yang penting kekurangan uang dan keahlian untuk melakukan hal ini. Bahkan dalam kasus-kasus di mana hakim memiliki kewenangan, mereka enggan untuk latihan itu. Sanksi jarang diterapkan, dan pengadilan yang ragu-ragu untuk mengambil tanggung jawab yang memerlukan tugas-tugas administratif yang luas, sebagian karena mereka tidak memiliki personil dan keahlian untuk melakukan dengan baik. Selain itu, keputusan berdasarkan interpretasi hukum dapat dibatalkan oleh badan legislatif yang relevan, dan setiap kebijakan yang voided oleh pengadilan mungkin akan digantikan dengan yang serupa.

Hakim memiliki sedikit pengaruh pada pemilihan hakim lain untuk pengadilan mereka sendiri atau lebih rendah. hakim di pengadilan banding juga tidak memiliki banyak di jalan hadiah atau sanksi yang tersedia bagi mereka untuk memberikan insentif bagi hakim pengadilan rendah untuk mengindahkan keputusan mereka. Setelah di bangku, hakim biasanya independen bahkan dari orang-orang yang menempatkan mereka di sana. Ketika kemerdekaan ini hakim digabungkan dengan ambiguitas dan inkonsistensi yang sering ada dalam hukum, kita dapat melihat bahwa hakim berada dalam posisi untuk menerapkan kebijaksanaan dalam ketaatan mereka kepada keputusan dari anggota parlemen. Tentu, hakim memiliki pengaruh bahkan kurang pada pemilihan pelaksana luar pengadilan, dan mereka tidak memiliki manfaat untuk menawarkan mereka sebagai insentif untuk implementasi yang setia.

J.        Kombinasi Karakteristik

Ini adalah jenis kebijakan yang paling mungkin untuk menghadapi masalah pelaksanaan. Kategori kebijakan tidak saling eksklusif, namun kebijakan dapat menggabungkan beberapa karakteristik tersebut. Mereka yang mungkin akan menjadi yang paling sulit untuk diterapkan. Dengan demikian kebijakan baru, kompleks, kontroversial, dan sangat terdesentralisasi seperti asuransi kesehatan nasional yang komprehensif kemungkinan menghadapi masalah besar dalam pelaksanaan, terutama di tahun-tahun awal.

K.      Prospek untuk Meningkatkan Pelaksanaan

Dalam buku ini kita telah mengidentifikasi dan menganalisis berbagai masalah implementasi kebijakan. Meskipun berada di luar lingkup dari upaya kami untuk mengusulkan solusi untuk masalah ini, kita bisa mendapatkan informasi lebih lanjut ke ketekunan mereka dengan memeriksa prospek untuk perbaikan. Sebelum kita melihat mengatasi hambatan khusus untuk pelaksanaan, mari kita simak dulu teknik umum untuk perbaikan: tindak lanjut.

            Karena semua kindrances untuk implementasi kebijakan yang efektif, tampaknya masuk akal untuk menyarankan pelaksanaan yang akan ditingkatkan jika pembuat kebijakan menindaklanjuti keputusan dan perintah mereka untuk melihat bahwa mereka telah dilaksanakan dengan baik. Contoh berikut menggambarkan pentingnya tindak lanjut.

            Pada tahun 1970 Presiden Nixon memerintahkan CIA untuk menghancurkan persediaannya senjata biologis. Direktur CIA Richard Helms disampaikan presiden memerintahkan wakil direktur untuk rencana (kepala divisi aksi rahasia), dan berada dalam gilirannya disampaikan ke bawahan. Lima tahun kemudian dua racun mematikan ditemukan di cache rahasia. Seorang pejabat tingkat menengah telah mendurhakai perintah Presiden, kemudian pensiun, dan penggantinya telah diasumsikan penyimpanan racun memiliki persetujuan resmi. Ketika disebut sebelum Kongres, Helms bersaksi bahwa ia telah dilakukan tidak ada pemeriksaan tindak lanjut atas perintah sendiri, dan ketika ditanya yang mengatakan kepadanya racun hancur, dia menjawab, "Saya membaca di koran kabar." Memang, jika pejabat yang menemukan racun belum menerima arahan dari sutradara PKB baru. William Colby, untuk waspada konstan untuk tindakan ilegal, dia tidak mungkin memeriksa legalitas racun, dan mereka masih akan duduk di sana.

            Pentingnya tindak lanjut dibuat jelas untuk Nixon di banyak titik lainnya dalam pemerintahannya. Setelah ia memerintahkan pembongkaran dua Departemen Pertahanan bangunan tua di Mall dekat Gedung Putih, tapi butuh lebih dari satu tahun untuk mendapatkan mereka. Ajudan Gedung Putih William Safire menjelaskan:

            Karena Presiden Amerika Serikat mengambil minat terus, karena setidaknya dua ajudannya dibuat merasa bahwa keberhasilannya adalah tes penting dari kemampuan mereka, dan karena Presiden terus dorongan, dorongan, mengeluarkan perintah, menolak untuk menjadi " wajar "beberapa bangunan yang menyedihkan akhirnya merobohkan dan penghuninya dipindahkan.

Setelah pembongkaran presiden disebut bersama-sama aides dengan “kebanggaa, lega, dan heran” katanya kepada mereka. “kami akhirnya mendapatkan sesuatu yang dilakukan”.

Dalam memoarkan mengeluh nixen dari sana minggu yang dibutuhkan untuk melanjutkan penerbangan pengintaian di atas korea utara pada tahun 1969 dan pembatalan militer untuk penerbangan yang sama di Mediterania tanpa memberitahunya demikian ia memperingatkan seorang presiden harus terus memeriksa. Tapi, presiden terakhir termasuk Nixon sendiri, tidak mengikuti saran ini, mereka dan staff telah terlalu sibuk dengan manajemen, politik, atau mendapatkan undang-undang untuk menyelidiki rincian yang terlibat dalam implementasi kebijakan pemantauan, tindak lanjut secara keseluruhan telah serampangan.

Satu teknik yang digunakan oleh banyak eksekutif dalam rangka peningkatan kapasitas utnuk menindak lanjuti keputusan mereka adalah untuk memperbesar ukuran strategi pribadi mereka dapat membuat beban untuk pejabat. Namun karena eksekutif secara pribadi dapat menangani secara efektif dengan hanya beberapa orang. Mereka dipaksa untuk menerima umpan balik melalui lapisan tambahan staf mereka sendiri. Pada gilirannya, meningkatkan baik kemungkinan komunikasi dan beban administrasi yang seharusnya kewenangan yang didelegasikan kepada orang yang dipuncak hirarki yang lebih banyak kemungkinan ada koordinasi yang tidak memadai, persaingan antar kantor, kesenjangan komunikasi, dan masalah administrasi lainnya. Staf eksekutif memiliki kelemahan lain, hanya beberapa orang dapat dipercaya berbicara utnuk seorang pejabat. Jika terlalu banyak orang mulai memberikan perintah dalam nama presiden misalnya mereka akan merusak kredibilitas semua orang yang mengaku berbicara untuk kredibilitas.

Johuson pembantu harry telah menunjukan bahwa presiden melaksanakan congtingent keluar dari presiden otoritas yang penting untuk mencapai apa-apa karena dibawah hukum asisten presiden memiliki kewenangan sendiri tapi otoritas presiden dirusak jika banyak orang yang untuk latihan itu.

Untuk keterlibatan staf yang kuat dalam keputusan pelaksanaan dapat menyebabkan masalah lain, beberapa obseveres dari administrasi presiden baru-baru ini bahwa angka sebagai larget dari asisten energik menyelidiki kegiatan departemen, mereka akan membawa keputusan untuk isu presiden yang memutuskan di tingkat bawah birokrasi. Borokrat akan mulai melewati atas uang dan semakin banyak keputusan kemudian harus dibuat oleh rumah putih. Ini dapat membuat kantor eksekutif puncak berat presiden keterlibatan dalam hal-hal kecil dari pemerintah juga dapat mengalihkan sumber daya manusia, waktu untuk objektivitas pusat dan masalah utama administrasi presiden ini. Disamping itu, jika rumah putih era terlibat dalam pengelolaan program pemerintah mereka mungkin kehilangan objektivitas yang diperlukan untuk mengevaluasi ide-ide baru.

Pengambilan keputusan di level tinggi mungkin memiliki konsekuensi negative lainnya. Mungkin mencegah di level tertinggi mungkin mencegah orang yang mampu melayani di posting pomerintah dimana otoritas mereka sering melemahkan. Mungkin menurunkan semangat dan menimbulkan kebencian dan permusuhan di birokrasi tersebut. Ini dapat mengahambat kerjasama, penurunan pejabat birokrasi memiliki untuk manajemen internal karena mereka harus berjuang untuk mempertahankan dan dukungan dari kepala eksekutif dan melemahkan kemampuan lembaga untuk merampingkan atau merevitalisasi manajemen mereka. Terlalu banyak pemantauan perilaku bawahan dapat menimbulkan permusuhan atau hati-hati yang berlebihan dan kurangnya imajinasi dalam mengelola kebijakan. Pada awal masa jabatan kedua jabatannya pada tahun1973, Presiden Nixon memperkenalkan seluruh cabang eksekutif sistem ikutan disebut manajemen berdasarkan sasaran, itu adalah sistem yang longgar dirancang untuk mengedarkan informasi.

Pertemuan mereka. Sebaliknya, hal itu tidak memaksakan tujuan di birokrasi, melaksanakan audit kinerja, menerapkan sanksi, tawaran imbalan membuat keputusan mengontrol tindakan, atau memberikan rencana untuk mencapai hasil.

            Meskipun tujuannya cukup sederhana, manajemen berdasarkan sasaran dari lembaga. "Mengakhiri kejahatan", misalnya, terlalu utopis dan terlalu luas untuk menjadi berguna. Kadang-kadang lembaga yang kabur tentang tujuan mereka untuk menghindari mengasingkan komite kongres dan kelompok-kelompok kepentingan. Masalah lain adalah bahwa banyak dari tujuan adalah untuk mengembangkan rencana atau lulus undang-undang dan karena itu tidak terkait erat dengan pelaksanaan. Itu sulit untuk kuantitas tujuan kebijakan seperti penelitian atau diplomasi, dan lembaga memilih "aman" tujuan negara dan monitor, tidak tujuan mereka akan memiliki waktu yang sulit mencapai. Singkatnya, lembaga serius diadopsi manajemen dengan tujuan ketika itu aku kepentingan mereka untuk melakukannya bukan karena presiden yang diinginkan itu. Baik Gedung Putih tidak Kantor Manajemen dan anggaran, yang memiliki tanggungjawab keseluruhan untuk sistem baru, jauh tertarik pada informasi yang dihasilkan oleh manajemen berdasarkan sasaran, dan Presiden Nixon tidak mencurahkan manajemen program banyak waktu. Tidak mengherankan, beberapa tahun setelah itu mulai manajemen berdasarkan sasaran itu semua tapi lupa.

            Faktor yang berbeda menghambat tindak lanjut adalah kerahasiaan. Kebijakan diam-diam dieksekusi, seperti yang dilaksanakan oleh CIA, membutuhkan beberapa laporan untuk Kongres atau atasan di cabang eksekutif. Akibatnya, tindakan pejabat  tidak dipantau secara rutin.  Sejak anggota kritik risiko Kongres karena melanggar keamanan nasional jika mereka membuat publik informasi rahasia apapun, mereka enggan untuk melakukannya dan  memiliki insentif untuk mengorbankan tanggungjawab mereka untuk pengawasan dan tindak lanjut dari kebijakan rahasia tertentu. Ketika rasa takut Presiden Johnson dari kebocoran mengenai keputusan tentang perang di Vietnam menuntunnya untuk membatasi komunikasi langsung kebeberapa pejabat tinggi (kelompok makan siang Selasa), ia lakukan tanpa agenda yang telah diatur sebelumnya atau risalah rapat yang akan direkam keputusan dan membuat mungkin tindak lanjut pada mereka.

            Personil organisasi mungkin menyadari masalah pelaksanaan tetapi gagal untuk melaporkannya. Ada beberapa alasan untuk ini. Salah satu yang jelas, yang kita catat sebelumnya, adalah bahwa bawahan mungkin takut bahwa pelaporan kegagalan implementasi akan mencerminkan buruk pada kinerja mereka sendiri dan juga mungkin marah atasan mereka. Karyawan juga mungkin memilik loyalitas alami untuk organisasi mereka atau orang lain dalam organisasi yang mungkin terluka oleh laporan negatif mereka. Polisi, misalnya, umumnya enggan untuk memberikan informasi tentang perilaku petugas sesame mereka. Akhirnya, norma-norma informal terhadap pelaporan informasi negatif mungkin sangat kuat. Dengan demikian, karyawan dapat menahan informasi dari atasan mereka untuk melarikan diri pengucilan sosial dalam kelompok teman sebaya mereka.

            Beberapa karyawan mengabaikan masalah yang mereka tidak ingin melihat. Mereka tidak suka berpikir bahwa kebijakan yang mereka membantu kelola tidak bekerja. Atau mereka mungkin merasa bahwa atasan mereka tidak akan memperhatikan laporan mereka, jadi mengapa repot-repot? Memang, atasan bisa memperkuat pandangan seperti dengan tidak bertindak atas bukti kegagalan implementasi. Kadang-kadang jaksa tidak mencoba untuk mengabaikan atau menolak untuk mengadili kasus berdasarkan penelusuran ilegal, dan pejabat polisi biasanya tidak menghukum bawahan untuk terlibat dalam pencarian ilegal.

            Organisasi mungkin gagal untuk melaporkan masalah dalam implementasi kebijakan karena alasan politik, seperti rasa takut kehilangan dukungan publik atau legislative untuk program mereka. Satu studi menemukan bahwa Massachusetts Departemen Pendidikan gagal mengembangkan evaluasi dan review prosedur yang memadai karena sebagian keinginannya untuk menghindari konflik dan pemotongan Program potensial yang mungkin menyertai evaluasi yang tidak menguntungkan. Juga, dalam beberapa organisasi persaingan antarakan terpusat dan personil lapangan membuat kedua enggan untuk mengekspos diri mereka untuk reaksi negative terhadap upaya pelaksanaannya.

            Kadang-kadang para pejabat memilih untuk tidak mengetahui kebenaran tentang upaya implementasi. Di kota-kota Midwestern Dolbearedan Hammond dipelajari, negara bagian dan lokal pejabat (dan kelompok kepentingan yang relevan) benar-benar tidak memeriksa doa dan pembacaan Alkitab di sekolah-sekolah umum. Mengabaikan mereka sering di sengaja. Para pejabat ini lebih suka melihat tindak lanjut sebagai tanggungjawab orang lain.

            Persepsi selektif juga dapat memainkan peran di sini. Para penulis dari studi tentang penegakan hak sipil menemukan bahwa meskipun ketersediaan ukuran kuantitatif dari tujuan integrasi sekolah dan sukses, pejabat di Kesehatan. Pendidikan dan Kesejahteraan dan Keadilan Departemen, meskipun benar dalam menerapkan hukum sistem-sistem sekolah. Mereka merasakan bahwa apa pun teknik mereka digunakan adalah yang paling efektif. Dengan demikian, bahkan ketika bukti jelas, ia bisa dikacaukan ada di puncak. Itu bertanggung jawab dalam pelaksanaan tidak perlu bergantung pada untuk menilaikinerja mereka secara obyektif.

            Terdapat juga masalah teknis dalam tindakan lanjutan. mengusut menggunakandimana dana publik telah dialokasikan tidak selalu mudah. ini benar khususnya dalamsatu sistem sekolah yang menerima dana dari bantuan dana federal dan negara, obligasi dan pajak kekayaan. Berusaha mencoba untuk menentukan tempat yang sama siapa punkategori dana dihabiskan bisa jadi sangat sulit.

            Masalah lain adalah memonitor perilaku, yang, ketika kami telah melihat adalah sulit untuk mencapai keberhasilan dengan sumber-sumber kurang, perilaku Polisi, misalnya, khususnya sulit untuk memantau karena pelaksanaan sangat terdesentralisasi. ia lebih mudah memantau ketentuan satu layanan seperti pemberian nasihat atau pelatihan kerja daripada ketentuan sebuah produk dengan nilai pasarseperti kupon makanan atau metadon. sementara satu layanan dapat diarahkansecara khusus di seorang individu. barang dengan nilai pasar dapat dijual olehpenerima dan berakhir di tangan lain daripada mereka buat siapa merekadimaksudkan. Barang lebih keras kepada pengendalian daripada jasa danmemberikan sebuah target menarik hati karena pencurian, Diberikan sifat terdesentralisasi dan ilegal transaksi-transaksi seperti itu , mereka hampir mustahil memantau.

            Sementara ada keterbatasan dalam melakukan tindakan lanjutan dengan baik, ini tidak berarti tindakan lanjutan tidak bisa bekerja. Dan kami telah melihat buktisubstansial bahwa ia perlu untuk dilakukan. Satu studi mendapati upaya administrasiNixon memantau dan mengevaluasi tindakan kesejahteraan masalah kerja, khususnyamengkaji mereka untuk kesalahan yang mengizinkan orang-orang tidak memenuhi syarat kepada dana-dana recieve bawah program Aid for Dependent Children,memiliki satu pengaruh signifikan dalam mengurangi jumlah orang menerimakesejahteraan. (Sayangnya, ia tampak bahwa ini pendekatan juga mengakibatkan banyak orang memenuhi syarat tidak menerima pembayaran kesejahteraan)

            Tindakan lanjutan pengadilan. Hakim menghadapi satu masalah unik dalam melaksanakan keputusan mereka : mereka mesti menunggu untuk lainnya membawakasus terhadap mereka sebelum mereka dapat bertindak untuk mengoreksi sebuah masalah. jika pengadilan melihat kemungkinan kecil atau ketidaktaatan serentakdalam pelaksanaan, mereka tidak dapat melanjutkan mereka sendiri memperbaikimasalah-masalah ini. Selain itu , mereka yang harus membawa setelan sering tidak memiliki sumber daya-sumber daya akan berbuat demikian. Kadang-kadang ini adalah karena mereka miskin dan bodoh hukum. Di kelompok-kelompok kelas menengah masa-masa lain seperti pecinta lingkungan memiliki beberapa sumber dan adalah secara wajar berpengetahuan tentang hukum, tetapi masih kekurangan waktu,uang dan keahlian teknis memantau proyek. Pembangunan dan pemeliharaanPipeline Trans Alaska, misalnya, melibatkan penglihatan rendah banyak sekali dankeputusan-keputusan sangat teknis. Untuk menuntut berhasil, konsistensipenyeberangan-penyeberangan sungai dengan ketentuan-ketentuan hukumpersekitaran, tidak mudah memperoleh. Dengan demikian, sementara peraturanseperti Tindakan Kebijakan Lingkungan Nasional mengizinkan reformasi sosial berkelompokmencabar di pengadilan menduga kegagalan publik atau organisasi swasta mengikutitugas perundang-undangan, tidak ada jaminan yang mereka akan sungguh-sungguh mampu berbuat demikian.

            Kekeliruan Legislatif. Kongres mempunyai tanggung jawab kekeliruan untuk programfederal, tetapi perhatian ia membayar kepada mereka pelaksanaan sebentar-sebentar. Ketika anggota Kongres memeriksa kinerja birokratis, mereka cenderung untuk berfokus pada pertanyaan-pertanyaan kebijakan besar, limbah dan ketidakjujuran, penyalahgunaan kewenangan dengan kebebasan untuk memutuskan, ataukeputusan khusus melibatkan konstituen dan suporter-suporter mereka daripada disuatu studi sistematis pelaksanaan adalah kekurangan insentif menghabiskan waktupadanya. Kebanyakan dari pokok anggota Kongres bukan tidak tahu peduli banyak tentang publik dalam pelaksanaan. Dengan demikian, anggota-anggota cenderung untuk berkonsentrasi pada aktif memiliki lebih potensial untuk hadiah-hadiah elektoral.

            Jadwal sibuk anggota Kongres juga menahan perhatian kepada pelaksanaan kebijakan. Anggota kekurangan waktu membedah kegiatan-kegiatan kompleks terlibat dalampelaksanaan. Selain itu , mereka segan untuk mengabdikan apa waktu yang sedikit yang ada mereka memang perlu satu investigasi yang lama yang mungkin hanya mengungkapkan bahwa sebuah program dilaksanakan dengan baik.

            Penyebaran meningkatkan kekuatan kepada sub-panitia adalah faktor lain yangmerusak pengawasan kongres pelaksanaan. Apabila pengadilan-pengadilan panitiakecil menjadi lebih sempit, setiap panitia kecil menjadi lebih tergantung pada badanatau instansi di mana ia memiliki yurisdiksi. Usaha untuk disiplin dan badanpengontrol jarang karena sub-panitia bergantung pada kerjasama erat dengan merekauntuk berfungsi secara efektif. Sama juga , anggota-anggota panitia kecil bisa menjaditergantung pada kelompok kepentingan aktif dalam wilayah kebijakan sempit di manamereka mempunyai yurisdiksi. Anggota Kongres tidak ingin terganggu penyumbang-penyumbang potensial mereka dan pendukung, yang biasanya menentang substansial berubah dalam perilaku badan. Penyebaran kekuatan juga telahmengakibatkan subpanitia dengan pengadilan-pengadilan tindih, ketika kami melihat di Chapter 5. Dengan demikian, jika satu panitia kecil menekan satu agensimengubahnya perilaku atau menyediakan informasi, badan dan suporter-suporterkelompok kepentingannya bisa beralih ke sub-panitia lain untuk perlindungan.

            Struktur terfragmentasi Kongres juga berarti bahwa komite wil tidak harus memilikiyurisdiksi kekeliruan atas instansi yang menerapkan hukum komite itu memulai.Komite yang mempunyai yurisdiksi tidak boleh tertarik pada kebijakan-kebijakan inisama sekali. Misalnya, perhatian berkenaan dengan muktamar dengan pelaksanaanNasional

            Meskipun Kongres telah mengembangkan teknik pengawasan - seperti veto legislatif badan tindakan, persyaratan formal laporan dari badan-badan, dan berkala reauthorization program badan-itu tidak digunakan teknik-teknik ini untuk meningkatkan pelaksanaan kebijakan. Sebaliknya, mereka telah digunakan oleh legislatif Komite-Komite otorisasi kebijakan, untuk memperkuat tangan mereka terhadap Komite Alokasi, yang mendanai program dan yurisdiksi pengawasan tumpang tindih dengan mereka. Yang terakhir, sebagai imbalannya, telah menyempurnakan teknik informal atau setidaknya nonstatutory komunikasi dan pemahaman dengan badan-badan untuk memerangi sebabkan Komite otorisasi. Kedua jenis Komite telah menggunakan alat pengawasan untuk mempertahankan "mereka" agen dan program terhadap Presiden upaya untuk mengerahkan lebih terpusat kontrol atas cabang eksekutif. Tidak hanya adalah orientasi ini kontraproduktif dari sudut pandang meningkatkan implementasi, tetapi juga memungkinkan lembaga untuk mempertahankan kemerdekaan mereka dengan bermain otorisasi dan alokasi Komite melawan satu sama lain.

            Kebanyakan legislatif negara berada dalam posisi yang sangat lemah sistematis pengaruh pelaksanaan kebijakan. Mereka kekurangan staf dan sumber daya lain untuk memantau badan perilaku, dan mereka biasanya dalam sesi hanya beberapa bulan setiap tahun. Ketika keterbatasan ini ditambahkan ke kenyataan bahwa mereka insentif untuk terlibat dalam pengawasan pelaksanaan hanya lemah seperti yang dari anggota Kongres, kita bisa mengerti mengapa dampak dari badan legislatif negara bagian pada peningkatan implementasi umumnya minim.

L.       Potensi obat lain

            Apakah ada kemungkinan lain untuk meningkatkan pelaksanaan? Langkah pertama dalam mengevaluasi usulan solusi adalah untuk memahami apa hambatan untuk implementasi dan mengapa mereka ada. Kemudian kita harus mencoba untuk mengubah situasi yang menghasilkan faktor-faktor ini. Meskipun kita telah membahas upaya untuk mengatasi hambatan untuk pelaksanaan kebijakan efektif dalam bab-bab sebelumnya, tujuan utama kita telah untuk menjelaskan mengapa implementasi terjadi seperti itu. Dengan latar belakang kami dapat lebih memahami mengapa ada panaceas tidak mudah untuk implementasi kegagalan dan betapa banyak kita dapat ahli mengusulkan solusi untuk menyelesaikan.

            Akar masalah pelaksanaan yang paling tertanam sangat dalam kain pemerintah Amerika dan politik. Pejabat sangat sibuk dan kurangnya keahlian untuk menguraikan hukum. Pengambil keputusan paling tawar-menawar dan kompromi untuk mendapatkan kesepakatan pada kebijakan. Kelompok-kelompok kepentingan memiliki akses gratis ke pembuat kebijakan, dan pembuat kebijakan, takut mengasingkan kelompok masyarakat, berusaha untuk menghindari akuntabilitas untuk banyak keputusan. Dan hakim sering tidak menjelaskan keputusan mereka karena mereka tidak memulai tindakan dan mungkin ragu-ragu untuk menolak preseden. Berdasarkan hal tersebut, hal ini tidak mengherankan bahwa komunikasi sering tidak jelas atau tidak konsisten.

            Demikian pula, ada banyak alasan mengapa komunikasi ini ditransmisikan buruk. Pelaksana harus memperluas komunikasi mereka turun melalui birokrasi: pelaksana sering tidak setuju dengan keputusan kebijakan: pelaksana selektif memandang dan mencari maksud "benar" Pedoman Kebijakan: dan pelaksana harus mengandalkan langsung atau terbelakang saluran komunikasi untuk birokrasi, sektor swasta, peradilan, dan negara-negara lain. Oleh karena itu, selama pemerintah Amerika dan politik yang terstruktur apa-apa seperti mereka sekarang, komunikasi cenderung menimbulkan hambatan untuk implementasi kebijakan publik. Selain itu, pembuat kebijakan menjadi lebih sibuk. Masyarakat Amerika dan dengan demikian hukum menjadi lebih kompleks, dan tekanan pada para pejabat publik meningkatkan dan menjadi semakin heterogen. Ini bukan pertanda baik bagi komunikasi masa depan.

            Gambar sumber daya tidak cerah. Selama kita takut besarnya pemerintah, terutama untuk fungsinya kebijakan: selama kita lebih suka pajak rendah; dan selama pemerintah berusaha untuk mencapai tujuan baru, yang keahlian sering kurang, maka banyak kebijakan akan kekurangan staf, informasi, kekuasaan, atau fasilitas menerapkan secara efektif. Karena kita hidup dalam zaman meningkatnya kelangkaan sumber daya, inflasi tinggi, dan mengurangi dukungan untuk program pemerintah, ada alasan yang baik untuk mengharapkan bahwa sikap ini akan mendukung kelanjutan dari keadaan di mana terlalu sedikit sumber daya yang dialokasikan untuk pelaksanaan kebijakan.

            Selain itu, para pejabat publik underutilize sumber daya yang mereka punya. Ada banyak alasan untuk ini. Pejabat enggan untuk melaksanakan wewenang mereka untuk memotong dana untuk lear merangsang intervensi dari pemegang jabatan sementara kuat secara politis atau kritik dari pers. Ada juga bahaya menghukum bersalah pihak ketiga atau orang-orang yang kebijakan yang dirancang untuk membantu atau sinyal otoritas yang lebih tinggi anggaran berlebihan. Sanksi lain sering terlalu kuat atau terlalu lemah untuk bisa dipercaya. Peraturan pengadaan terlalu kompleks, dan warga negara menentang lokasi beberapa fasilitas pemerintah dekat mereka. Mengingat kegigihan perilaku seperti itu, para pejabat publik akan terus mengalami kesulitan untuk sepenuhnya memanfaatkan sumber daya yang mereka miliki.

            Sistem kami federal, sistem birokrasi personil seperti layanan sipil, insulasi setiap tingkatan peradilan, dan ketergantungan pada sektor swasta untuk menerapkan banyak kebijakan menyediakan pelaksana dengan banyak kemerdekaan dari atasan mereka nominal. Bila hal ini ditambah dengan sering kekurangan atau bersih dan konsisten komunikasi, pelaksana menikmati banyak kebijaksanaan dalam melaksanakan kebijakan. Birokrasi peka selektif perekrutan dan perekrutan diri ke agen, karir yang panjang dalam satu lembaga, kesempitan tanggung jawab badan, distribusi imbalan dalam lembaga, dan tekanan terhadap kesinambungan dari luar minat melayani untuk menyalurkan kebijaksanaan ini dalam arah yang mungkin bertentangan dengan orang-orang yang diinginkan oleh top pengambil keputusan.

            Kemampuan pejabat tinggi untuk mempengaruhi pelaksanaan kebijaksanaan birokrat dibatasi oleh kurangnya penghargaan tersedia bagi mereka untuk mendorong perilaku yang diinginkan, janji politik yang tersedia bagi mereka, waktu dan pengetahuan yang mereka dapat menerapkan untuk keputusan ini, dan fleksibilitas mereka memiliki dalam memilih orang-orang untuk mengisi posisi-posisi yang ditunjuk. Pengaruh mereka dalam cabang lain atau tingkatan pemerintah atau swasta bahkan kurang. Tidak ada perubahan besar salah satu karakteristik ini mendasar pemerintah Amerika muncul di cakrawala. Pencegahan perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam sifat manusia, pelaksana disposisi akan terus memainkan peran dalam pelaksanaan kebijakan.

            Akhirnya, tidak ada banyak prospek untuk perubahan dalam struktur pemerintahan. Sebagai pelaksana kekurangan waktu dan sumber daya untuk menerapkan kebijakan sepenuhnya: sebagai pejabat panjang keinginan fleksibilitas dalam penggunaan personil: selama kami menghargai keseragaman penerapan peraturan; dan sebagai pembuat kebijakan memilih untuk tidak mengganggu pengaturan yang ada dan membuka sebelumnya murah dan kompromi, SOP akan memainkan peran utama dalam pelaksanaan kebijakan. Jika ada, meningkatnya kompleksitas dunia dan meningkatnya kelangkaan sumber daya di Amerika Serikat akan memperkuat peran birokrasi rutinitas dalam implementasi.

            Pemerintah fragmentasi melayani fungsi penting untuk kekuatan politik yang kuat. Proliferasi program dan badan-badan meningkatkan kemampuan legislator untuk mempengaruhi pelaksanaan program, dan itu mendistribusikan "rumput" dan menyertai pengaruh untuk Komite. Demikian pula, instansi, setidaknya sebagian disebabkan oleh kepicikan, ingin program tanggung jawab dan tidak ingin mengkonsolidasikan atau kegiatan dengan organisasi lain. Kelompok-kelompok kepentingan yang menikmati akses khusus untuk birokrasi unit dengan yurisdiksi sempit melawan perubahan dalam struktur yang ada. Selain itu, ketentuan-ketentuan dalam banyak konstitusi negara bagian dan pemerintah daerah charter dan sifat luas banyak kebijakan memastikan bahwa pemerintah akan terpisah-pisah. Kecuali legislator, lembaga dan kelompok-kelompok kepentingan tidak lagi keinginan untuk memiliki khusus pengaruh atas pelaksanaan kebijakan, dan kecuali ada perubahan dalam undang-undang dasar negara dan pemerintah daerah dan substansi kebijakan publik, fragmentasi ini cenderung tetap karakteristik dasar dari pemerintah Amerika. Setiap perubahan tidak mungkin.

BAB III

PENUTUP

A.    Kesimpulan

            Skenario untuk masa depan tidak perlu pesimis. Jika para pembuat kebijakan meningkatkan pemahaman mereka tentang mengapa kebijakan pelaksanaan pekerjaan seperti itu. Mereka dapat bekerja pada margin dan mengantisipasi dan mengacaukan beberapa masalah pelaksanaan yang dibahas dalam bab-bab sebelumnya. Apakah ini terjadi adalah [problematics. Tetapi jika eksekutif puncak tetap lebih prihatin dengan membentuk undang-undang untuk lulus di legislatif daripada dengan pelaksanaan hukum setelah itu dilewatkan, jika mereka bertahan dalam menekankan hubungan masyarakat daripada kebijakan, dan jika "krisis" situasi terus mendominasi waktu mereka, sedikit kemajuan cenderung dilakukan dalam meningkatkan pelaksanaan kebijakan. Selain itu, sampai masyarakat menyediakan insentif bagi pejabat untuk memberikan perhatian lebih untuk pelaksanaan kebijakan dan mengembangkan keterampilan administratives lebih baik, prioritas ini mungkin tidak akan berubah. Mengingat kedua rendah visibilitas kebanyakan kebijakan pelaksanaan kegiatan dan kurangnya minat Amerika di pemerintah dan politik, prospek untuk perubahan dalam insentif tidak sangat menguntungkan.

B.     Saran

            Kegagalan di sektor publik harus tidak membawa kita perlu untuk menyimpulkan bahwa kita harus memilih untuk lebih bergantung pada sektor swasta untuk mencapai tujuan-tujuan kebijakan publik. Kadang-kadang sektor swasta mungkin lebih efisien dan kreatif dari instansi pemerintah dalam memberikan pelayanan. Namun kita telah melihat seluruh buku ini bahwa ada masalah serius dalam mencoba untuk berkomunikasi dengan orang-orang atau organisasi di sektor swasta, bahwa mereka sering kekurangan sumber daya yang cukup untuk melaksanakan kebijakan, dan bahwa mereka mungkin antagonis terhadap tujuan dari kebijakan. Selain itu, organisasi swasta tidak terorganisir di sekitar menerapkan kebijakan publik dan dibebani dengan banyak masalah internal sama SOP dan kepicikan yang dihadapi badan publik. Membalik pemerintah kepada sektor swasta tidak akan memecahkan masalah pelaksanaan.

            Karena menghadapi masalah kebijakan publik dalam pelaksanaan, haruskah kita mengurangi pada kebijakan publik? Tidak harus. Apa kami seharusnya berbuatmemiliki lebih banyak harapan-harapan yang realistis. Apa manfaat sepertinya terjadiketika kebijakan didirikan? Apakah manfaat program bernilai biaya mereka? Perhatian lebih besar kepada pertanyaan-pertanyaan ini jika membantu mengurangi pengasingan banyak orang berasa ke arah sektor publik, pengasingan berdasarkan sebagiannya pada harapan-harapan tinggi secara tidak masuk akal kinerja pemerintah.